Le plan de formation peut-il aider une entreprise à transformer ses métiers sans subir immédiatement les conséquences sur l’emploi ? Alors que les compétences évoluent rapidement et que 43,8 % des projets de recrutement restent difficiles en France, la question mérite d’être posée autrement. Avant de chercher à recruter les compétences qui manquent, quelles compétences l’entreprise peut-elle développer en interne ? Aujourd’hui appelé plan de développement des compétences, le plan de formation peut devenir un véritable outil d’anticipation. Lorsqu’il est construit à partir des transformations à venir, il permet d’identifier les compétences critiques, de mesurer les écarts et d’organiser les parcours nécessaires pour faire évoluer les salariés avec l’entreprise. L’enjeu n’est pas forcément de former plus, mais d’agir suffisamment tôt pour conserver davantage de solutions internes face aux transformations des métiers.
Le défi des compétences s’intensifie dans la transformation des entreprises
Lorsqu’une entreprise fait évoluer son activité, son organisation ou ses métiers, elle doit souvent acquérir de nouvelles compétences quand d’autres ne sont plus utiles. Le recrutement et les ruptures de contrats se présentent souvent comme des solutions naturelles. Mais elles ne sont ni les seules, ni toujours les plus accessibles.
En 2026, France Travail recense 2,28 millions de projets de recrutement en France, dont 43,8 % sont considérés comme difficiles. Cette proportion atteint notamment 65 % dans le BTP, 54 % dans la santé et le social et 49,5 % dans le numérique.
Dans ce contexte, anticiper les besoins en compétences revêt une importance particulière.
L’enjeu n’est pas d’opposer recrutement et formation, mais d’éviter de dépendre du recrutement pour chaque nouvelle compétence nécessaire à la transformation.
Cette anticipation devient d’autant plus importante que les métiers eux-mêmes évoluent. France compétences a actualisé en janvier 2026 sa liste des métiers émergents ou en particulière évolution. Onze métiers y figurent, dont cinq nouveaux.
Pour l’entreprise, la problématique est donc double : accéder aux compétences dont elle ne dispose pas, mais aussi faire évoluer celles qu’elle possède déjà au rythme de ses activités.
Le plan de formation intervient alors comme levier stratégique. Il permet de préparer la montée en compétences, la mobilité ou la reconversion des collaborateurs avant que l’écart entre leurs compétences et les besoins futurs de l’entreprise ne devienne trop important.
Car lorsqu’un métier ou une activité se transforme sans que les compétences puissent évoluer avec lui, un écart de compétences peut progressivement devenir un enjeu de maintien dans l’emploi.
Du besoin de compétences au plan de formation : anticiper plutôt que subir
Pour agir suffisamment tôt, la question centrale ne doit donc pas être : De quelles formations avons-nous besoin cette année ?
Elle est plutôt : Quelles compétences seront nécessaires au bon déroulement de l’activité à long terme, et dans quelle mesure sont-elles déjà disponibles dans l’entreprise ?
Cette inversion du raisonnement est déterminante pour maintenir la compétitivité d’une entreprise face à un une concurrence qui saurait s’adapter et à un marché déjà en mutation.
Une transformation peut modifier les activités, les outils, les responsabilités ou les modes de travail sans entraîner immédiatement la disparition d’un métier. Le contenu d’un poste peut évoluer progressivement, de nouvelles compétences deviennent nécessaires tandis que d’autres perdent de leur importance.
C’est dans cet intervalle que l’entreprise conserve la plus grande marge de manœuvre.
Tant que l’écart entre les compétences détenues et les compétences attendues reste maîtrisable, plusieurs leviers peuvent permettre aux salariés d’évoluer avec les besoins de l’entreprise : formation, adaptation du poste, mobilité interne…
À mesure que cet écart se creuse, les possibilités d’ajustement se réduisent et les conséquences sur l’emploi deviennent plus difficiles à éviter.
L’entreprise peut alors se retrouver dans la situation paradoxale de devoir recruter dans l’urgence les compétences qui lui manquent, tandis que certains collaborateurs occupent des emplois de moins en moins adaptés aux nouveaux besoins de l’activité et risquent de perdre leur emploi.
Anticiper l’évolution des compétences permet d’agir avant d’atteindre ce point de rupture, plutôt que de subir simultanément des besoins de recrutement et des suppressions de postes.
Le plan de formation devient alors un outil de prévention des écarts et de l’obsolescence des compétences, mais aussi l’un des leviers permettant de sécuriser les parcours professionnels face aux transformations de l’entreprise.
Une logique qui rejoint directement les obligations de l’employeur
Cette approche prospective n’est pas uniquement une bonne pratique RH. Elle prend une dimension particulière lorsqu’on la rapproche du cadre fixé par le Code du travail.
L’article L6321-1 prévoit que l’employeur assure l’adaptation des salariés à leur poste de travail et veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi, notamment au regard de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations.
Le développement des compétences n’est donc pas uniquement une question de politique RH ou de performance à moyen terme. Il s’inscrit également dans la responsabilité de l’employeur face à l’évolution du travail.
Comment identifier les besoins de formation avant de construire le plan ?
Pour jouer ce rôle d’anticipation, le plan de développement des compétences doit être relié aux transformations concrètes de l’entreprise.
Une méthode simple consiste à entreprendre 4 niveaux de réflexion.
1. Identifier les transformations qui vont affecter l’activité
La première étape consiste à regarder ce qui va changer dans l’entreprise.
Il peut s’agir :
- d’un changement d’outil,
- de l’introduction de l’intelligence artificielle,
- de l’automatisation d’une activité,
- d’une évolution réglementaire,
- d’un changement de modèle économique,
- d’une réorganisation,
- d’une évolution des attentes des clients.
Cette analyse peut s’appuyer sur les orientations stratégiques de l’entreprise, mais également sur les évolutions déjà observables dans les métiers et le secteur d’activité.
2. Traduire ces transformations en compétences
Une orientation stratégique ne constitue pas encore un besoin de formation.
« Digitaliser un service », « intégrer l’IA » ou « automatiser une activité » doivent être traduits en compétences concrètes.
Quelles tâches vont changer ? Quels nouveaux outils devront être maîtrisés ? Quels savoir-faire disparaissent ou deviennent moins importants ? Quels nouveaux gestes professionnels émergent ? Quelles compétences relationnelles ou managériales deviennent nécessaires ?
Par exemple, « intégrer l’IA dans un service client» peut nécessiter de développer la maîtrise des outils d’IA générative, mais aussi la capacité à contrôler les réponses produites, à détecter les erreurs et à traiter les situations nécessitant une intervention humaine.
Cette étape permet de passer d’une problématique stratégique à un référentiel de compétences exploitable pour l’entreprise.
3. Mesurer les compétences déjà disponibles
L’analyse doit ensuite porter sur les ressources internes pour envisager l’entreprise comme un réservoir de compétences.
Les collaborateurs ne partent pas nécessairement de zéro. Ils peuvent disposer de compétences transférables, d’une expérience professionnelle proche ou de savoir-faire qui ne sont pas encore identifiés par l’entreprise comme des compétences mobilisables dans un autre métier.
Les entretiens professionnels, les référentiels métiers, les évaluations ou les démarches de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) permettent de construire et proposer des actions de formation adaptées.
4. Prioriser les écarts
Tous les écarts de compétences ne nécessitent pas une action immédiate.
Il faut notamment regarder leur criticité, le nombre de collaborateurs concernés, le délai avant la transformation, la difficulté à recruter ces compétences et la possibilité de les développer en interne.
Cette priorisation permet ensuite de construire un plan de formation réellement aligné sur les besoins de l’entreprise.
Cas pratique : transformer un métier avant de devoir supprimer des postes
Prenons le cas d’une entreprise dont une activité administrative est progressivement automatisée.
Une partie des tâches historiquement réalisées par les collaborateurs diminue. En parallèle, de nouvelles activités apparaissent : contrôle des données, supervision des outils, analyse des résultats ou accompagnement des utilisateurs.
Une première lecture pourrait conduire à considérer que l’automatisation entraîne mécaniquement une réduction des besoins en personnel.
Une analyse par les compétences ouvre une autre possibilité.
L’entreprise peut comparer les compétences détenues par les collaborateurs avec celles requises par les activités futures. Cette analyse permet d’identifier les compétences transférables, de mesurer les écarts à combler et d’adapter le parcours à chaque situation.
| Situation observée | Écart avec l’activité cible | Réponse envisageable |
| Les compétences nécessaires sont déjà largement maîtrisées | Faible | Perfectionnement |
| Une partie des compétences doit être acquise | Modéré | Formation ciblée |
| Les compétences déjà maîtrisées sont transférables vers un autre métier | Important | Formation + mobilité interne |
| Le métier cible nécessite des compétences largement nouvelles | Très important | Reconversion / parcours de formation certifiant |
| Les compétences ne peuvent pas être développées dans les délais nécessaires | Critique | Licenciement + recrutement |
Certains collaborateurs pourront ainsi évoluer grâce à une action de formation ciblée. D’autres auront besoin d’un parcours plus structuré pour préparer une mobilité ou une reconversion sur d’autres métiers de l’entreprise.
Dans certaines situations, le développement des compétences internes ne suffira pas à sauver un emploi et le recrutement restera nécessaire.
L’objectif du plan de formation est d’organiser suffisamment tôt les parcours qui peuvent permettre aux collaborateurs d’évoluer avec les besoins de l’entreprise.
Ce que l’analyse doit permettre de décider
Il ne s’agit donc pas de former indistinctement tous les collaborateurs. L’analyse doit permettre de déterminer, pour chaque équipe :
Quels métiers vont évoluer dans les 12 à 36 prochains mois ?
Quelles compétences doivent être développées en priorité ?
Quels collaborateurs sont concernés ?
Quels écarts peuvent être comblés par la formation ?
Quel parcours est adapté à l’ampleur de ces écarts ?
Dans quel délai les compétences doivent-elles être acquises ?
Quels résultats concrets sont attendus en situation de travail ?
Cette analyse peut nécessiter de croiser expertise RH, connaissance des métiers, ingénierie de formation et accompagnement des parcours professionnels. C’est précisément dans cette articulation que l’intervention d’un cabinet spécialisé peut apporter une valeur supplémentaire et aider à concevoir des plans de formation au service de la transformation de l’entreprise.
Questions fréquemment posées sur le plan de formation
Quelle est la différence entre plan de formation et plan de développement des compétences ?
Le terme juridique actuel est « plan de développement des compétences ». Il a remplacé le « plan de formation ». L’expression plan de formation reste néanmoins très utilisée par les entreprises.
Qu’est-ce que le plan de développement des compétences ?
Le plan de développement des compétences, ou plan de formation, est un document qui regroupe les actions de formation mises en place par l’employeur pour adapter les salariés à leur poste, maintenir leur capacité à occuper un emploi et développer leurs compétences.
Le plan de formation est-il obligatoire pour une entreprise ?
Le plan de développement des compétences n’est pas un document légalement obligatoire en soi. En revanche, l’employeur a une obligation stricte de former ses salariés, d’assurer leur adaptation au poste de travail et de veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi.
Un plan de formation peut-il éviter des licenciements ?
Il ne peut pas garantir le maintien de tous les emplois. En revanche, lorsqu’une transformation crée un écart entre les compétences disponibles et les compétences nécessaires, le plan de formation peut contribuer à réduire certains risques de rupture lorsque l’évolution des métiers est anticipée suffisamment tôt.
Comment identifier les besoins de formation d’une entreprise ?
Il est préférable de partir des transformations à venir, d’identifier les compétences nécessaires, de mesurer celles déjà disponibles et de prioriser les écarts. Les entretiens professionnels peuvent notamment contribuer à cette analyse.
Faut-il former tous les salariés dont le métier évolue ?
Non. L’évolution d’un métier ne signifie pas que tous les salariés concernés présentent le même écart de compétences. Selon les situations, une formation, une mobilité, une reconversion, une VAE ou un accompagnement spécifique peuvent être plus pertinents.
Comment mesurer l’efficacité d’un plan de formation ?
Le taux de satisfaction des stagiaires et le nombre d’heures de formation sont des indicateurs utiles mais incomplets. Il est préférable de mesurer également l’acquisition et le transfert des compétences, la mobilité interne, la capacité à occuper de nouvelles fonctions, la réduction des écarts de compétences ou encore l’impact des actions sur les objectifs opérationnels.
Pour conclure sur le plan de formation
Les transformations d’entreprise ne commencent pas forcément par une décision de recrutement ou de supprimer des postes. Elles commencent souvent beaucoup plus tôt, lorsque les compétences nécessaires à l’activité évoluent progressivement.
C’est pourquoi le plan de formation mérite d’être considéré comme un outil d’anticipation plutôt que comme un simple programme annuel d’actions de formation.
Dans un contexte où les métiers évoluent presque sans exception et où près d’un projet de recrutement sur deux reste difficile, l’entreprise a tout intérêt à regarder autrement les compétences dont elle dispose déjà pour conserver davantage de possibilités d’adaptation.
Le plan de développement des compétences devient alors un véritable levier de transformation. Non pas pour promettre qu’une entreprise pourra toujours s’adapter sans licencier, mais pour lui donner davantage de moyens d’agir et d’anticiper avant que les solutions ne deviennent subies.
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